Případová studie VÚHŽ

Zaměření na změnu chování lidí nám za jeden rok přineslo úsporu
3 mil. Kč.

povlakMasivní investice do technologií v řádu desítek milionů korun - to byl v posledních letech hlavní směr rozvoje společnosti VÚHŽ, která v Dobré u Frýdku-Místku se třemi stovkami zaměstnanců vyrábí zařízení pro hutní průmysl. Mohutný rozvoj technologií ale mnohdy narážel na zakořeněné tradiční myšlení lidí a jejich obranu vůči změnám, na návyk starat se jen o svou práci nebo slabou komunikaci v týmech, která brzdila šíření informací. „Když jsme se zpětně dívali na návratnost investic, nebyla vždy taková, jakou jsme čekali,“ říká předseda představenstva a výkonný ředitel VÚHŽ Jaroslav Zachurczok.

Firma dospěla k závěru, že maximálně využít investice do technologie může pouze tehdy, bude-li zároveň investovat do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Vybrala si konzultační program 4 disciplíny realizace. Po rozboru situace ve VÚHŽ její vedení a konzultanti FranklinCovey definovali nejproblematičtější oblasti a klíčové cíle, jakých by v nich mělo být dosaženo ve shodě s vizí celé firmy. Spolupráce ještě netrvá ani rok a ředitel Zachurczok odhaduje přínosy pro VÚHŽ v řádech milionů: „Myslím, že po prvním roce dosáhne efekt 4 disciplín minimálně tří milionů korun úspor.“ Firmě se totiž podařilo dosáhnout výrazného zlepšení v oblastech, na které se zaměřila. 

Pokračování

Díky jasně definovaným cílům a měřitelným aktivitám na úrovni týmů mohla například u některých produktů vzrůst produktivita výroby až o 20 %, což je hlavním důvodem dvoumilionového navýšení ročního zisku v jednom z hlavních provozů VÚHŽ. Na polovinu už klesl objem reklamací na provozu ve slévárně odstředivého lití. Na začátku roku zde zmetkovitost vyjádřená hmotnostně dosahovala 9 procent. „V září jsme se poprvé dostali pod 5 procent a ukazatel má pořád klesající trend. To je pokles, který v celoročním efektu odhaduji minimálně na milion korun,“ hodnotí Jaroslav Zachurczok. 
 
Nyní firma začíná měřit další parametry, jejichž sledování by mělo vést k rychlejšímu obratu zboží, a tím i k efektivnější výrobě. „Jsme pevně odhodláni vytrvat, jet pořád dál. Věřím, že když se nám program podaří prosadit opravdu v celé firmě, benefity budou výrazně vyšší,“ doplňuje.
 
Jaroslav Zachurczok nepopírá, že zavést ve firmě nové přístupy je často obtížné. „Když přijdete do výroby a řeknete lidem, že mohou některé věci dělat jinak, racionálně dokazují, že to nejde,“ říká. Mohou mít podle něj přirozenou obavu, že vyšší výkon se bude rovnat přiznání, že práci lze dělat efektivněji a že se zatím v pracovní době „flákali“. „Tady myslím leží největší bariéra – v umění jak lidem vysvětlit, že tady nejsme proto, abychom je kritizovali za minulost, ale říkáme jim, že změny jsou něco přirozeného, na co si musíme v budoucnosti všichni zvyknout,“ pokračuje Jaroslav Zachurczok. Snaží se je přesvědčit, ať se změn nebojí a vnímají je jako něco, co firmu posune dál a zajistí jí dlouhodobou budoucnost.

Každý chce být hráčem ve vítězném týmu

Atmosféra ve firmě se tak  postupně  mění. Lidé si začínají uvědomovat, že jejich práce má slev1konkrétní dopad na výsledek celé firmy. „Najednou roste osobní iniciativa lidí v týmech, a to je pro mě příjemné zjištění,“ říká ředitel Zachurczok. Fungování týmů je podle něj výrazně lepší i proto, že přestávají být zaměřené jen na své pole působnosti a jsou schopny přijmout celofiremní pohled.  
 
Za zcela klíčový považuje přístup lidí také technický ředitel Miroslav Bialožyt, který v této oblasti vidí největší přínos metodiky 4 disciplín. „Technologii, kterou jsme koupili, si může pořídit v podstatě každý, kdo má peníze. Ale aktivita, zapojení lidí, od obchodníků, přes techniky až po pracovníky ve výrobě, to je ta přidaná hodnota, která rozhoduje, jak budou investice do technologií úspěšné,“ říká. Pozitivní změny se podle něj začaly projevovat už zhruba po dvou měsících. Když lidé viděli, že jejich aktivity přispívají k lepším výsledkům celé firmy, bylo to pro ně povzbuzení. „Každý chce být hráčem ve vítězném týmu,“ říká Miroslav Bialožyt. 
 
Program 4 disciplín je podle Jaroslava Zachurczoka pozitivně nastartovaný, i když získat pro změnu firmu jako celek se podle něj zatím úplně nepodařilo. Pokud se tak stane v dalších dvou až třech letech, bude to považovat za vynikající úspěch. Klíčem je podle něj přesvědčit neformální autority, ostatní se pak přidají. „V okamžiku, kdy se zlepší komunikace, lidé začnou chápat strategii, vnímat cíl a rozvíjet se, tak jsme na nejrychlejší cestě ke zlepšování konkurenceschopnosti, a tak i růstu tržeb a zisků,“ říká Jaroslav Zachurczok. 
 
Na jedné straně tak firma podle něj získává konkrétní finanční a provozní přínosy, na straně druhé jsou pak neměřitelné pozitivní změny v kultuře firmy a chování lidí, například v jejich vyšší iniciativě a lepší komunikaci. S investicemi do vzdělávání a rozvoje lidí proto počítá i do budoucna. „Už to vidíme jako nezbytnost. V okamžiku, kdy investujeme do technologií, paralelně musíme investovat do vzdělávání... Jedno bez druhého nemůže být. Způsob, jak lidé přistupují k práci, má největší vliv na dlouhodobou životaschopnost firmy,“ uzavírá Jaroslav Zachurczok. 
 
Akciová společnost VÚHŽ dosáhla v roce 2011 obratu 531 mil. korun. Vznikla v roce 1992 ze státního podniku Výzkumný ústav hutnictví železa, jejím 100% akcionářem jsou TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s.
 

Více o programu 4 disciplíny realizace

Další případové studie