Servant Leadership: Příklady nápomocných lídrů

23. 7. 2018
Servant Leadership: Příklady nápomocných lídrů

STEPHEN R. COVEY. Často jsem v organizacích, v nichž jsem pracoval nebo s nimi spolupracoval, potkával příklady nápomocných lídrů (servant leaders), kteří dokázali opravdu zanechat stopu. 




Když mi bylo teprve 20 let, pracoval jsem jako asistent ředitele jedné společnosti. Příležitostně jsem se šéfa zeptal: „Proč mi nikdy nedáváte zpětnou vazbu? Nikdy jste mi neřekl, jestli se vám můj projev líbil.“ A on odpověděl: „Chcete být závislý na mně? Víte sám, jak vám to jde. A pokud potřebujete pomoci, tak mi to prostě řekněte. Jsem tu.“ Od té doby jsem měl od ředitele „pokoj“. Nemusel jsem se obávat jeho reakce. Nikdy mě nechválil ani nekritizoval, ale když jsem potřeboval pomoc, vyšel mi vstříc. Prostě jsem se ho zeptal: „Co si myslíte o tomto?“ Byl pro mě zdrojem pomoci.

Později jsem pracoval v pozici viceprezidenta pod jedním benevolentním diktátorským lídrem, kterého časem nahradil nápomocný lídr. Tento nápomocný lídr byl ve skutečnosti náročnější – tato zkušenost mě naučila, že nápomocní lídři nejsou žádní „měkouši“ ani „citlivky“. Je to mnohem tvrdší styl, protože když jako lídr uzavřete dohodu o tom, jaké výkony očekáváte, a stanete se zdrojem pomoci, musíte být na sebe přísní. Nemůžete jen tak sedět s rukama v klíně a vinit ostatní.

Stal jsem se postupně velkým obdivovatelem leadershipu, který praktikoval Horst Schulze, prezident společnosti The Ritz-Carlton Hotel. Je to velmi autentický člověk. Jeho energie, nasazení a ochota pomáhat lidem vedly k vytvoření kultury „dam a džentlmenů sloužících dámám a džentlmenům“. Když jsem byl nedávno ubytován v hotelu Ritz-Carlton na ostrově Amelia Island, procházel jsem kuchyní a ohromilo mě, že se blýskala stejně jako vstupní hala. To byla tedy třída. Jsem přesvědčen, že právě kultura společnosti dokázala z těchto lidí dostat to nejlepší.

Také ve společnosti Saturn jsem mohl s úžasem pozorovat příkladné nápomocné lídry v akci. Nedávno jsem četl, že Skip LeFauve, prezident společnosti, nyní vede malou automobilovou skupinu v General Motors. On i Mike Benneth, šéf UAW, měli obrovský vliv na atmosféru, která tam panovala, a šli sami příkladem synergické týmové spolupráce. Výsledky mluví samy za sebe.

Dalším příkladem je Ken Melrose, který se určitě významně zapíše do historie společnosti Toro v Minneapolis. Jen výjimečný vrcholový manažer se totiž dobrovolně podrobí interní kontrole a otevřeně skládá své účty vůči všem zainteresovaným hráčům. Melrose takovým lídrem rozhodně je. Své osobní cíle dokonce vyvěšuje mimo svoji kancelář, aby je mohli všichni vidět, a zodpovídá se z jejich plnění. Jeho kancelář i mysl jsou otevřené a vítá nápady od lidí na všech úrovních. Podává informace v dobrých i špatných časech a tím vytváří kulturu plnou důvěry.

Vítá zapojení lidí, čímž si získává vliv a jejich nasazení. Uvolňuje potenciál ostatních. Jeho smysl pro službu druhým z něj dělá vzorový příklad nápomocného leadershipu.

Nedávno jsem byl na fotbalovém zápase, kde se krásně projevil kontrast mezi nápomocným leadershipem a benevolentním autoritářským stylem vedení. Oba týmy měly skvělé trenéry. Ale během zápasu jsem mohl sledovat, jak jeden z trenérů nervózně pobíhá tam a zpět podél postranní čáry a pokřikuje každičké rozhodnutí, ať šlo o obranu nebo útok. Druhý trenér se naopak zapojoval pouze do zásadních rozhodnutí, protože měl se svými asistenty trenéra nastavený systém delegování zodpovědnosti a rozhodovacích pravomocí.

Historicky zůstávají nápomocní lídři déle ve funkci. V mnoha organizacích manažeři stejně jako trenéři přicházejí a odcházejí. Mají dva nebo tři roky na to, aby něco změnili, jinak zase musí odejít. Nápomocní lídři stejně jako asistenti fotbalových trenérů mají často na kontě stovky „vyhraných zápasů“, které se za několik desetiletí nasčítaly. Jejich intervence jsou však často spíše decentní a dlouhodobé. Kritici nápomocných lídrů jsou lidé, kteří žádají působivější, okamžité výsledky, ale tato cesta nevede k opravdovému a udržitelnému úspěchu. Věci můžete řídit, ale lidi musíte vést a takový leadership potřebuje svůj čas. Nezapomínejte, že u lidí platí, že rychle je pomalu a pomalu je rychle.

 


Další články:

Buďte loajální k nepřítomným
Ostudné pokrytectví
Loajálnost
Logický závěr
To nejdůležitější na první místo
Nedostatek integrity
Nové víno a staré měchy

Další články připravujeme.


O autorovi
SRC

Po celý svůj život Stephen R. Covey inspiroval milióny lidí, především univerzálními principy, které prosazoval. Několikrát procestoval celý svět a předával své poznání, které bylo přitom celkem prosté: chceme-li v životě dosáhnout opravdového úspěchu a vést smysluplný život, musíme se držet principů ve všech životních oblastech. 

Byl srdcem učitel a často zdůrazňoval: „V životě jsou tři konstanty: změna, možnost volby a principy.“ Na různých místech, od oválné pracovny, přes zasedací místnosti a kulturní domy až po školní haly a rodinná centra, představoval Stephen svým posluchačům nastavení mysli, způsob uvažování, dovednosti a nástroje, na kterých stojí 
7 návyků skutečně efektivních lidí – jeho životní dílo. Jeho odkaz je zakotven v 7 návycích, které jsou obecně platné a nadčasové, stejně jako sám autor. 

Stephen je pro své jednoduché, ale významné, univerzální a nadčasové myšlenky uznávaný po celém světě. Stephen R. Covey, jmenován časopisem Time do pětadvacítky nejvlivnějších Američanů, byl jednou z největších osobností světového leadershipu, odborníkem na rozvoj organizací a ideovým lídrem.

Více o autorovi