Servant Leadership: Nové víno a staré měchy

18. 7. 2018
Servant Leadership: Nové víno a staré měchy

STEPHEN R. COVEY. Rčení o tom, že „nikdo nedává mladé víno do starých měchů“, stále platí a dokládají to i pokusy přeškolit zasloužilé výkonné manažery na nový styl vedení lidí.



Třicet let jsem pracoval s vrcholovými manažery v mnoha organizacích a učil jsem je, jak být lepšími kouči a pomocníky, na které se ostatní mohou obrátit, nikoli soudci, policajty, „motivátory“ či snad kouzelníky.

Většina školicích programů se snaží dát nové víno do starých měchů. Vezme se například úžasný koncept nápomocného leadershipu (Servant Leadership), s nímž přišla a úspěšně ho zavedla společnost Greenleaf Center for Servant Leadership, a zkombinuje s benevolentním autoritářským přístupem, případně se systémem „nařiď a kontroluj“. Podobné mísení původní problém jenom zhorší, protože šéf se těší pověsti kouče nebo pomocníka, i když ve skutečnosti svůj základní styl nijak zásadně nezměnil. Je teď vlastně vlkem v beránčím rouše. Proto většina lidí nesnáší hodnocení výkonnosti. Když mluvím před publikem, vím, jak si ho rychle získat, stačí říct: „Nejnovější metodou moderního mučení v managementu je hodnocení výkonnosti.“ Publikum je málem na nohou a nadšeně tleská. Lidé už mají dost výkonnostních hodnocení, při kterých vedení sice dbá na mezilidské vztahy a používá postupy koučování, ale neexistuje žádná jasně daná shoda na tom, jak má žádoucí výkon vypadat. Posuzovaná osoba stále není v konečném důsledku za výsledky zodpovědná. Nápomocný leadership vyžaduje pokoru a základní způsobilost plynoucí ze zvládnutí nových dovedností, nikoli jen motivování a hodnocení lidí pomocí tradičních výkonnostních hodnocení.

Tři kroky k přeměně

Pokud se lidé ve vedoucích pozicích chtějí stát nápomocnými lídry, měli by učinit tři kroky:

  1. vybudovat si vztahy založené na důvěře,
  2. uzavírat dohody o výkonu typu výhra – výhra,
  3. být připraveni pomáhat.
 
Vybudovat nový vztah.

Nový vztah není vertikální, ale horizontální a opírá se o princip vzájemného respektu a rovnosti, nikoli o moc a pozici v organizaci. Na role zaměstnanců, manažerů a lídrů se díváte v novém světle – jsou si rovny, jen jsou odlišné. Pouze v případě, založíte-li své vztahy na důvěře, získáte základ nezbytný pro dosažení efektivní shody na tom, jaký výkon je očekáván.

Uzavřít novou psychologickou dohodu o výkonu.

Dohoda jsou předem daná, jasná a oběma stranami stejně chápaná očekávání a závazek naplnit je v pěti oblastech:

  • smysl– konkrétně určete kvantitu a kvalitu požadovaných výsledků
  • vodítka– zaměřte se na principy, nikoli na procesy, zásady nebo postupy
  • zdroje– najděte dostupné lidské, finanční a fyzické zdroje
  • odpovědnost– naplánujte si kontroly pokroku a jasně stanovte kritéria úspěchu
  • důsledky– uveďte pozitivní odměny i negativní dopady, které odráží přirozené důsledky přijatých opatření


Nová dohoda dává druhé straně absolutní svobodu v rámci mantinelů pro dosažení cílů a v okamžiku, kdy je uzavřena, posune paradigma vedení lidí z oblasti benevolentního autoritářství k nápomocnému leadershipu. Stáváte se zdrojem pomoci pro ty, kdo šli do této dohody spolu s vámi. Proces převzetí zodpovědnosti se zakládá na sebehodnocení a využívání zpětné vazby od zainteresovaných stran. Často takové dohodě dokonce říkám „správcovství“, protože v tomto typu spolupráce se každý stává správcem určitých zdrojů a povinností.

S přesunem moci a odpovědnosti za výsledky se lídr stává služebníkem a pomocníkem.

Když s lidmi uzavřete dohodu o výkonu, kdy všichni dokonale chápou společný smysl a všechny zúčastněné strany ji přijaly za svou, pak udělají lidé vše, co je ve vymezených mantinelech nezbytné, aby kýžených výsledků dosáhli. Lídr pak zaujímá roli nápomocného služebníka. Už není tím, kdo řídí, kontroluje nebo soudí, je koučem a zdrojem, který dokáže analyzovat data a může se podělit o své zkušenosti, ale většinu rozhodnutí dělají sami zaměstnanci nebo týmy, a to i rozhodnutí týkající se lidí, rozpočtu a koordinace. Pokud jednotlivec nebo tým narazí na nenadálou překážku nebo považuje zdroje a vodítka za nedostatečné, můžete dohodu o výkonu přehodnotit a znovu o ní jednat. 

Při setkání, jehož účelem je průběžné skládání účtů a které vede daná osoba nebo tým, položí nápomocný lídr čtyři otázky:

  1. Jak se daří nebo co je nového?
  2. Co vás tato situace naučila?
  3. Jaké jsou nyní vaše cíle nebo čeho chcete dosáhnout?
  4. Jak vám s tím mohu pomoci?


Když kladete podobné otázky, zůstává zodpovědnost za výsledky stále na dané osobě. Bez nového způsobu myšlení a nových dovedností však nápomocný leadership fungovat nebude.


Další články:

Buďte loajální k nepřítomným
Ostudné pokrytectví
Loajálnost
Logický závěr
To nejdůležitější na první místo
Nedostatek integrity

Další články připravujeme.


O autorovi
SRC

Po celý svůj život Stephen R. Covey inspiroval milióny lidí, především univerzálními principy, které prosazoval. Několikrát procestoval celý svět a předával své poznání, které bylo přitom celkem prosté: chceme-li v životě dosáhnout opravdového úspěchu a vést smysluplný život, musíme se držet principů ve všech životních oblastech. 

Byl srdcem učitel a často zdůrazňoval: „V životě jsou tři konstanty: změna, možnost volby a principy.“ Na různých místech, od oválné pracovny, přes zasedací místnosti a kulturní domy až po školní haly a rodinná centra, představoval Stephen svým posluchačům nastavení mysli, způsob uvažování, dovednosti a nástroje, na kterých stojí 
7 návyků skutečně efektivních lidí – jeho životní dílo. Jeho odkaz je zakotven v 7 návycích, které jsou obecně platné a nadčasové, stejně jako sám autor. 

Stephen je pro své jednoduché, ale významné, univerzální a nadčasové myšlenky uznávaný po celém světě. Stephen R. Covey, jmenován časopisem Time do pětadvacítky nejvlivnějších Američanů, byl jednou z největších osobností světového leadershipu, odborníkem na rozvoj organizací a ideovým lídrem.

Více o autorovi