Klíčové dovednosti pro lídry týmu (15): Jak provést tým změnou?

19. 7. 2018
Klíčové dovednosti pro lídry týmu (15): Jak provést tým změnou?

Vést druhé lidi vyžaduje úplně jiné dovednosti a jiný způsob uvažování, než jaké potřebujete jako individuální hráč.

ím se liší výjimeční lídři od těch průměrných? Mezi nejpodstatnější rozdíly patří jejich vůle a schopnost vyčlenit si v nabité agendě prostor na učení a rozvoj. Vést druhé lidi totiž vyžaduje jiné dovednosti a jiný způsob uvažování.

Přinášíme vám exkluzivní ochutnávku z témat, kterým se věnuje náš nový seminář 
6 klíčových kompetencí pro vedení týmu určený lídrům v první linii vedení a k nimž mají přístup naši klienti s licencí All Access Pass.



Proveďte svůj tým změnou

JAK PROVÉST TÝM ZMĚNOU

Nestačí zaměstnancům tvrdit, že se mají změnit, nebo že plánovaná změna je potřeba. Je potřeba jim pomáhat, když to budou uskutečňovat.

Ale jak? Představíme vám několik tipů, jak můžete svůj tým aktivně provést příští restrukturalizací, fúzí, snižováním nákladů, strategickým posunem nebo jinou velkou změnou, s níž se budete potýkat.

1. Opakujte klíčová poslání změny a poukazujte na souvislosti s konkrétním chováním.

Pokud změnu ve společnosti pouze oznámíte a dál se jí nebudete věnovat, pravděpodobně se stejně zachovají i ostatní. Jestliže však klíčová poslání změny zakomponujete do pravidelné komunikace a budete jasně a konkrétně popisovat, jak se to projeví na celkovém chování a jednotlivých krocích vašeho týmu, bude to neustále „na stole“ a postupem času se to stane součástí každodenní společné práce.

2. Nesmíte kázat vodu a pít víno.

Lidé v týmu vždy své nadřízené bedlivě sledují, ale v období změn budete ještě pod větším drobnohledem. .S tímto vědomím se zamyslete nad způsobem, jak asi podřízení vnímají vaše činy – nejen slova. Proč by měli dávat přednost novému zákaznickému softwaru, když vy plánujete porady tak, že se kříží se školením, které se k němu váže? Proč by měli věřit, že společnost bude diverzifikovat pracovní sílu, když povyšujete pouze „své následovníky“?

3. Pomozte svému týmu zvládnout větší zátěž.

Změna s sebou nese nejistotu a ta často vzbuzuje obavy. Manažeři, kteří změnu bagatelizují, nebo naopak reagují přehnaně, např. dramatičnost událostí přiživují, mohou věci jenom zhoršit.

Raději se snažte najít rovnováhu mezi klidným sebevědomím a zvýšenou vnímavostí k hladinám stresu v týmu. Můžete zkusit konkrétně toto:

  • Nestavte se do role oběti. Vinit a hanit za změnu „vedení“ se může zdát jako způsob, jak se z toho vyvléct, ale spíše to v týmu podpoří pocit obětních beránků a rezignaci, což stres akorát zvyšuje.
  • Průběžně a pravidelně podávejte svým lidem aktuální informace.
  • Buďte aktivním a empatickým posluchačem a pozorovatelem. Proaktivně žádejte od lidí zpětnou vazbu a naslouchejte jim.

4. Připravte si prováděcí plán a zapojte i svůj tým.

„Plány dávají většině lidí obrovský pocit jistoty. Nejen proto, že obsahují informace, už jen tím, že existují,“ píše odborník na management William Bridges ve své knize Managing Transitions (Jak zvládat změny).

Bez ohledu na to, zda plán přizpůsobujete, nebo vytváříte, vždy je dobré přizvat podřízené a zeptat se jich na nápady, např.: „Jak můžeme tuhle změnu aplikovat na naši práci?“ Je to mnohem lepší než se zavřít do kanceláře a pak přednést svůj plán, např.: „Teď to budeme dělat tímto způsobem.“

5. Znovu si nastavte očekávání a výkonnostní cíle pro sebe i tým a určete priority.

Jedna z nejlepších cest, jak změnu učinit zvladatelnou, je znovu projít a přepracovat nastavená očekávání a cíle. Řekněme, že vedení společnosti dá manažerům nový pokyn „dělat více s méně“.

Zde je několik kroků, které můžete učinit, a příklady, jak lze tento pokyn aplikovat na očekávání a cíle:

  • Zmapujte si nové nebo přepracované cíle s přihlédnutím ke změně.
  • Pomozte svým podřízeným sladit individuální výkonnostní záměry s novými týmovými cíli.
  • Definujte chování, které chcete posílit a usměrnit.
  • Označte, co se nemá měnit, a proaktivně se to snažte zachovat. Můžete například svému týmu připomínat klíčový aspekt týmové kultury – spolupráce, nikoli vzájemné soupeření: „Všichni si musíme dávat pozor, aby zvýšený tlak, který je na nás vyvíjen, nevedl k bojům o zdroje.“
 
6. V procesu změny vytvářejte příležitosti pro rychlé úspěchy – a oslavujte je.

Velké změny obvykle vyžadují nějaký čas, během něhož byste mohli ztratit pozornost a ochotu lidí. Pokud má být změna stále prioritou nebo má být vůbec dotažena, vaši podřízení potřebují vidět známky pokroku. Které krátkodobé cíle by mohly vašemu týmu pomoci, aby jeho členové pociťovali pokrok a účinky změny? A jaké oslavy úspěchů by si tým nejvíce užil?

7. Odstraňte překážky, které týmu změnu komplikují.

Zřejmě nebudete moci rozpoznat a odstranit všechny překážky, ale vaším úkolem je pokusit se o to a informovat podřízené o průběžném dění, aby pocítili, že mají vaši podporu.

Jaké typy překážek můžete očekávat? Mohou to být psychologické nebo sociologické bloky, případně překážky související s konkrétnějšími věcmi, jako je rozpočet. Zde je několik běžných příkladů:

  • Závazek vůči konkurenčnímu úkolu, kvůli němuž jeden člen týmu neodkáže změnu mentálně přijmout.
  • Systém odměn, který oceňuje původní chování víc než nové.
  • Nedostatek moci, vlivu nebo rozpočtových prostředků.
  • Provozní problémy, o kterých by mělo vedení vědět.
  • Toxický vzdor vůči změně. Vzdor jako reakce na změnu je normální. Ovšem je potřeba jednat v případě, kdy něčí averze přetrvává nebo se zintenzivňuje až do té míry, že si daná osoba na změnu chronicky ztěžuje a otravuje tím i perspektivu ostatních nebo se ji alespoň snaží nabourat. Klidně a se zájmem se zeptejte: „Je něco, o čem nevím, co vám brání změnu přijmout?“

8. Koučujte lidi v týmu, aby mohli rozvíjet dovednosti související se změnou.

Vydat se novým směrem může znamenat, že si váš tým bude potřebovat osvojit nové dovednosti nebo vypilovat ty staré. Pomoci někomu rozvíjet dovednosti chce většinou mnohem více než zapsat danou osobu na školení nebo prohlásit, že potřebuje více času na procvičení. Chce to koučování.

Vyhraďte si na danou osobu čas, v klidu si vyjmenujte společné cíle a proberte způsoby, jak je naplnit. Případně ji můžete spojit s potenciálními mentory, poskytovat zpětnou vazbu ohledně pokroku a delegovat úkoly, na kterých se dají nové zkušenosti vyzkoušet v praxi.

9. Očekávejte, že změna přinese chyby – a děkujte za ně.

Kdo lidem děkuje za to, že dělají chyby? Právě chytří manažeři, kteří přesně vědí, co

změna obnáší. Nastane-li čas změn, je třeba zkoušet nové věci, a když se lidé vychýlí mimo svou komfortní zónu, budou zákonitě chybovat. Pokud tuto realitu nepřijmete s nadhledem a v dobrém a na „provinilce“ si za to došlápnete, proč by to měli zkoušet znovu?

Neznamená to, že byste měli předstírat nadšení nad špatnými kroky. Je totiž možné udržet laťku očekávaných výkonů vysoko, a přitom být povzbudivým a optimistickým šéfem.

„Díky, že jste vyzkoušel nový, konzultativní přístup, o kterém jsme mluvili. Moc si vážím vaší ochoty dát tomu šanci. Můžu vám dát zpětnou vazbu propříště?“

10. Oceňte lidi, kteří se dokážou přizpůsobit a v novém prostředí vynikají.

Ocenění jedinců, kteří odvádějí skvělou práci, je stěžejní součástí práce každého manažera. V období změn je to však ještě důležitější. Když ostatní vidí, že je chování související se změnou oceněno a odměněno, mohou se spolehnout, že řeči o změnách nejsou jen fráze.

11. Postavte se chronické averzi a regresi čelem, ale neházejte všechen vzdor do jednoho pytle.

Zvládání odporu podřízených vůči změně vyžaduje obratnost a dobrý úsudek, protože se nejedná o šablonovité chování. Navíc pokud přehlížíte věci, které lidé kvůli změně ztrácejí, možná nikdy nepřijdete na kloub tomu, proč se s ní neztotožnili.

Když přemýšlíte, jak pracovat se vzdorem vůči změně, položte si tyto otázky:

  • Je negativní postoj dané osoby jenom fáze v rámci procesu přijetí změny, nebo je to hluboce zakořeněné a zatvrzelé nastavení mysli?
  • Má daná osoba obavy a oprávněně si stěžuje, nebo je to jen bláhový agitátor?
  • Je to zaměstnanec s velkým nasazením a vynikajícími výkony? Je zajímavé, že často se změně brání lidé, kterým svědčily stará kultura a prostředí a mají pocit, že mohou s novou situací nejvíc ztratit.
  • Je jejich vzdor přímý a otevřený (což je většinou zdravější), nebo skrytý? To může poukazovat na to, že se vám nepodařilo v týmu vytvořit optimální otevřenou kulturu zpětné vazby.

12. Udržujte tempo a naplánujte si setkání, jejichž tématem bude posouzení přínosu změny v čase.

Většina změn ve společnosti je otázkou maratonu, nikoli sprintu. A někde na 15. kilometru se mohou začít objevovat otázky, jak je to s účinností změny, případně se chování týmu vrátí ze zvyku do starých kolejí.

Jak se tomu bránit:

  • Nastavte jasný časový rámec – realistický optimismus („Změnit strategické zaměření je chytrý tah, ale taková věc se nedá udělat přes noc, takže musíme dodržovat tempo.“) obvykle přebije naivní fanatismus („Držte si klobouky, bude to pořádná jízda!“).
  • Zaveďte systém, pomocí něhož budete lidem připomínat, jak daleko jste se dostali. Můžete si naplánovat do kalendáře, že jednou za dva měsíce budete hodnotit, jak si jednotlivci vedou.

13. Začleňte změnu do kultury vašeho týmu (a do budoucnosti).

Má-li být změna trvalá, budete ji pravděpodobně muset zapojit do týmové kultury. Jedná se často o abstraktní záležitosti, ale existují dva zcela konkrétní kroky:

  • Pravidelně opakujte přínosy změny. Lidem v týmu tím ukazujete, jak je důležité v souvislosti se změnou udržovat chování, z něhož se může postupně stát nový standard.
  • Přihlížejte ke změně při najímání nových lidí i při povyšování a propouštění zaměstnanců. Které kompetence změna vyžaduje? K těmto faktorům můžete přihlížet, když se rozhodujete o něčem, co se týká lidí a co ovlivní budoucnost vašeho týmu a společnosti. Pokud chtějí například lídři ve vaší organizaci globalizovat, můžete si specificky vybírat lidi, kteří jsou přizpůsobiví, otevření, kulturně uvědomělí a mají zkušenosti na mezinárodním trhu.

 

 

Pokud vás tento článek zaujal, přečtěte si také:

Další články o leadershipu